In veel organisaties wordt samenwerken gestimuleerd. Van leidinggevenden én collega’s wordt verwacht dat ze verder kijken dan hun eigen takenpakket. Dat is meestal positief. Maar soms slaat betrokkenheid door in bemoeizucht.

Misschien herken je het wel. Een collega die zich voortdurend mengt in onderwerpen die eigenlijk niet onder zijn of haar verantwoordelijkheid vallen. Iemand die ongevraagd advies geeft, beslissingen probeert te beïnvloeden of jouw team vertelt hoe het werk volgens hem of haar beter kan.

Dat zorgt niet alleen voor irritatie. Het kan ook eigenaarschap ondermijnen, verantwoordelijkheden vertroebelen en de samenwerking verstoren.De vraag is dan: hoe spreek je zo iemand aan zonder de relatie te beschadigen?

Waarom een bemoeizuchtige collega zo frustrerend voelt

Volgens organisatiepsychologen raakt een bemoeizuchtige collega drie belangrijke psychologische behoeften tegelijk.

Ten eerste voel je dat je autonomie wordt aangetast. Je wilt zelf kunnen bepalen hoe je jouw werk uitvoert. Daarnaast voelt het alsof je deskundigheid ter discussie wordt gesteld. Alsof de ander denkt het beter te weten.

En tenslotte raakt het de onderlinge relatie. Onbewust kan de gedachte ontstaan: vertrouw je mij eigenlijk wel? Die combinatie maakt dat bemoeienis vaak veel sterker binnenkomt dan je zou verwachten.

Vaak zit er iets anders achter

Hoewel het soms voelt alsof iemand bewust dwarsligt, blijkt dat in de praktijk lang niet altijd zo te zijn.

Mensen bemoeien zich vaak met andermans werk omdat ze:

• onzeker zijn;
• hun nieuwe rol nog moeten vinden;
• verantwoordelijkheden onduidelijk zijn;
• graag willen bijdragen;
• of simpelweg niet doorhebben dat ze over een grens gaan.

Met andere woorden: het gedrag is meestal vervelend, maar zelden kwaadwillend.

Daarom is het verstandig eerst de situatie goed te bekijken voordat je conclusies trekt.

Kijk ook eerlijk naar jezelf

Dat klinkt misschien ongemakkelijk, maar soms lok je bemoeienis onbedoeld zelf uit.

Bijvoorbeeld wanneer je:

• besluiten presenteert als open vragen;
• veel ruimte laat voor interpretatie;
• of niet duidelijk maakt wie ergens verantwoordelijk voor is.

Vraag jezelf daarom af:

Zou iedere collega zich hieraan ergeren, of ben ik extra gevoelig voor deze situatie?

Alleen die vraag kan al verrassende inzichten opleveren.

Ga het gesprek aan

Blijkt de ander inderdaad structureel over grenzen te gaan? Bespreek het dan.

Niet in een vergadering. Niet tussen neus en lippen door.

Maar onder vier ogen.

Ga daarbij uit van een gezamenlijke bedoeling. Jullie willen uiteindelijk hetzelfde: goed werk leveren.

Probeer vooral nieuwsgierig te zijn.

Vraag bijvoorbeeld:

• “Wat maakt dat je je hierover zorgen maakt?”
• “Wat zie jij gebeuren?”
• “Welke risico’s zie jij die ik misschien mis?”

Luister eerst. Vaak zit er ergens een kern van waarheid in wat de ander zegt. Zoek bewust naar dat kleine deel waar je het wél mee eens bent en benoem dat ook. Dat haalt vaak veel spanning uit het gesprek.

De positie van de ander maakt verschil

Als het je leidinggevende is

Reageer liever niet tijdens een teamoverleg.

Bespreek het in een één-op-één gesprek.

Je kunt bijvoorbeeld zeggen:

“Ik merk dat je vaak goede ideeën hebt. Ik haal daar veel uit. Tegelijk merk ik dat ik jouw feedback beter kan verwerken als we die vooraf of achteraf bespreken. Dan kan ik er rustig over nadenken.”

Zo gaat het sneller over jouw behoefte in plaats van zijn of haar gedrag.

Als het een collega is

Vraag de ander om zijn ideeën vooraf op papier te zetten.

Dat heeft twee voordelen.

Goede ideeën worden beter uitgewerkt. En losse meningen verdwijnen vaak vanzelf zodra iemand ze echt moet onderbouwen.

Tijdens gesprekken kun je bovendien doorvragen:

• “Waar baseer je dat op?”
• “Wat zie jij dat ik niet zie?”
• “Welke ervaring maakt dat je dit denkt?”

Daardoor ontstaat een inhoudelijk gesprek in plaats van een discussie op basis van losse overtuigingen.

Als het een junior collega is

Vaak speelt onzekerheid een rol. Geef diegene daarom een concrete opdracht.

Bijvoorbeeld:

“Interessant dat je daar anders tegenaan kijkt. Wil je jouw idee eens verder uitwerken? Dan bespreken we het volgende week met elkaar.”

Zo krijgt iemand ruimte om mee te denken én leert hij of zij hoeveel factoren er werkelijk spelen.

Zorg dat je voorbereid bent

Sommige collega’s hebben een vaste gewoonte om zich overal mee te bemoeien.

Dan helpt het om vooraf een aantal standaardreacties klaar te hebben.

Bijvoorbeeld:

“Dank voor je idee. Ik parkeer het even zodat we verder kunnen met de agenda.”

Of:

“Interessant punt. Laten we daar straks op terugkomen.”

Je erkent de bijdrage zonder dat de vergadering ontspoort.

Humor kan daarbij soms uitstekend werken.

Sommige teams gebruiken een knuffel, een kaartje of een vaste grap om duidelijk te maken dat iemand afdwaalt. Daardoor blijft de sfeer luchtig zonder dat de boodschap verloren gaat.

Bescherm je team

Wanneer een collega zich regelmatig met jouw medewerkers bemoeit, kan dat veel onzekerheid veroorzaken.

Bereid je team daar eventueel op voor.

Bijvoorbeeld:

“Waarschijnlijk komt er straks veel feedback. Laten we eerst alles aanhoren. Daarna bespreken we samen wat we er wel of niet mee doen.”

Zo voorkom je dat medewerkers iedere opmerking ervaren als kritiek op hun werk.

Minder mensen aan tafel is vaak beter

Opvallend genoeg ontstaat bemoeienis vaak doordat er simpelweg te veel mensen deelnemen aan een besluit. Hoe groter de groep, hoe groter de behoefte om ook iets te zeggen.

Daarom helpt het om vooraf duidelijk vast te leggen:

• wie verantwoordelijk is;
• wie beslist;
• wie advies geeft;
• en wie alleen geïnformeerd wordt.

Voor belangrijke besluiten blijkt bovendien dat kleine besluitteams vaak beter functioneren. Twee tot vier mensen is meestal voldoende.

Leg beslissingen neer waar de kennis zit

Niet iedere beslissing hoeft door de hoogste leidinggevende genomen te worden.

Sterker nog.

Besluiten zijn vaak beter wanneer ze worden genomen door degene die het dichtst op het werk zit. Dat vergroot eigenaarschap én voorkomt dat anderen zich onnodig met details gaan bemoeien.

Een handig onderscheid is:

• “Gebroken nek”-besluiten: grote beslissingen met veel risico die managementgoedkeuring vragen.
• “Geschaafde knie”-besluiten: beslissingen waarbij iemand prima zelf mag leren door ervaring op te doen.

Wanneer iedereen weet wie ergens over gaat, ontstaat vanzelf minder ruimte voor ongewenste inmenging.

Corrigeer niet, maar coach

Bemoeizucht ondermijnt vaak het zelfvertrouwen van anderen.

Daarom werkt coaching meestal beter dan corrigeren. Je kunt bijvoorbeeld zeggen:

“Ik merk dat jouw ideeën veel beter landen wanneer je ze als suggestie brengt in plaats van als instructie.”

Of wanneer iemand rechtstreeks jouw medewerkers benadert:

“Mijn team vertelde dat je een aantal ideeën had. Ik hoor ze graag rechtstreeks van jou. Dan kunnen we ze samen bespreken.”

Zo houd je de communicatielijnen helder én bescherm je jouw medewerkers.

Belangrijkste lessen

Wel doen …

• Probeer eerst te begrijpen waarom iemand zich ermee bemoeit.
• Zoek naar het deel waar je het wél mee eens bent.
• Maak verantwoordelijkheden expliciet.
• Houd besluitvorming klein.
• Bescherm het eigenaarschap van je team.

Liever niet doen…

• Er automatisch van uitgaan dat iemand slechte bedoelingen heeft.
• Iemand tijdens een vergadering publiekelijk afvallen.
• Toestaan dat collega’s jouw team rechtstreeks aansturen.
• Iedere opmerking zien als een persoonlijke aanval.

Tot slot

Bemoeizucht gaat zelden alleen over gedrag. Vaak zegt het iets over onduidelijke verantwoordelijkheden, onzekerheid of een organisatiecultuur waarin rollen niet scherp zijn afgebakend. Door nieuwsgierig te blijven, duidelijke grenzen te stellen en eigenaarschap expliciet te maken, kun je de samenwerking verbeteren zonder de relatie onnodig onder druk te zetten.